小时候海边长大，父亲偶尔会出海，出海之前，茫茫汪洋看上去其实并不知道鱼在哪儿，但是水手们还是会选择出发，因为他们相信自己会满载而归。这和大多数创业者一样，喜欢折腾，喜欢探索，喜欢乐观地去看待这个世界。
2015年年底，我辞去国有上市公司的核心岗位，来到了上海，创立了主打养生汤品的汤先生品牌。4年多的时间里，品牌覆盖度从上海到超过20个城市，团队从3个人到数百人，业务从单一产品业务，到新零售电商，再到互联网的深度数据运营。尽管创业过程中，挫折困难在所难免，但从团队伙伴的眼睛里，我这4年里看到的都是乐观。可这次有点不太一样。
丘吉尔说过，你回首看得越远，你向前也会看得越远，过去的30天里，每一个餐企CEO都会觉得特别漫长。回首我的过去三十天，有焦虑、有压力、更有坚持和希望。
业绩高歌猛进时被“断氧”
1月21日，我主持召开了公司的一季度战略会，复盘了过去，拆解了目标，压实了责任，匹配了预算，基于2019年下半年的增长态势，团队对2020年充满信心，再加上春节前品牌继续在海南海口，河南郑州等地高歌猛进地开店，互联网团队继续对小程序精细化运营迭代升级，各地业绩突破新高，这都进一步地鼓舞着团队士气。
之后，情况急转而下，如大家所知，抗疫阻击战迎面而来，个人居家隔离，企业闭店隔离，一下子门店收入几乎归零，此前的盈利势能瞬间变成了千万级别的成本大山，压的我一下子喘不过气来，那个时间点，谈不上害怕，或者说根本来不及害怕，就是突然有点懵。
这时，餐饮业也出来发声，比如西贝说，自己只能坚持三个月，这个数字让我冷静下来，因为不是我们面对现实，就是现实会面对我们。
可能有人不理解为什么这么大规模的企业只有几个月的生命周期，不是很赚钱吗？这里其实在于盈利能力和现金流的区别，企业的盈利能力好比你的肺活量，企业的现金流好比你有没有足够的氧气，这就好比肺活量越好的人，往往去西藏更容易有高原反应，而恰恰餐饮行业是一个以现金流为最大命脉的行业，一下子断氧了，可想而知。
更何况我们刚刚实现运营门店数量翻番，这几乎就是一个冲刺中的田径运动员，突然被断氧了。
各个部门都有了自己的李佳琦
1月24日除夕夜，给团队发完线上红包，提醒大家好好保护好自己和家人之后，我关掉手机，没看春晚，在书房里让自己冷静下来。
1月25日到27日，大年初一到初三，除了2%的保民生门店依旧保留了外卖业务，其他门店继续闭店隔离。公司高管每天开始晨会，讨论的内容非常多，稍微往深讨论就容易陷入集体悲观，比如不知道还要隔离多少周，比如就算恢复，依旧还有消费信心的问题，比如员工工资要支付，疫区门店如何沟通，比如房租是否可以申请不可抗力减租，比如供应链上下游账款是否可以适当延期。
我的感受是，这种集体悲观情绪一旦有抬头，就要及时喊停，我们还是先讨论手头能做的事情，一个企业和组织一旦彻底停下来，再启动是很费力的，我们先不讨论所谓自救，而是讨论一下，此刻的环境下（少量开店，远程办公，情绪慌张），我们能做点什么，而且是立刻就能做的简单的事情，不焦虑的办法就是先把小事做好，于是我们找到了三个小锦囊。
首先，保护员工，保护出品，就是保护顾客。对仅有的几家营业门店进行了安全升级，包括员工保护，门店每4小时消毒一次，出品SOP升级溯源，外卖安心卡，外卖小哥先消毒再接触实物，且因为本身疫情前，汤先生所有门店都要求戴口罩才能进后厨，所以有一定口罩库存，我们也希望为顾客和送汤的外卖小哥免费提供。我们把这个动作总结为，站好岗，行小善，不添乱。
其次，写公开信共享危机，但不共享焦虑。
疫情是客观存在的，CEO知道，高管知道，员工也都知道的，与其关起门来焦虑，不如承认事实，不夸张不掩饰，把疫情带来的影响告诉全员，给事件赋予一定的小意义，比如，这是一场战争，和我们之前创业遇到的那些挑战一样，只不过这次大了一些。IT总监开发了一个业绩公示工具，在公司微信群每天定时公示，这便算是共享危机了，同时也鼓励伙伴们分部门讨论对策。坦诚地说，那么短的时间，一个突发事件，很难有一味神丹妙药，但是鼓励全员参与，可以传递主人翁危机意识，至于焦虑，是一种情绪，尽可能大家讨论事情，不要讨论情绪，因为消化焦虑本就是管理者的责任。
第三，培训，再也不能说没时间。
我们反思了一下，过去一年有多少因为没有时间而放一边的工作，只有两个原因，一个是这个工作可能真的不重要，一个是这个工作可能真的没有时间静下来做，那么如果是后者，现在再也没有理由了。武汉宣布封城后，人力部的伙伴判断复工后也要远程办公了，所以提议视频培训，于是各个部门都有了自己的李佳琦，录视频做培训自我充电。这几天过的其实还行，因为忙，所以来不及焦虑。
疫情攻坚阶段，遇到月底大量成本结算
1月31日，这本是我们原定复工的时间，但是疫情更加严重了，防控措施也愈加严格，这时候的我，在各种商学院的CEO群里看到的，是大家在讨论延迟复工怎么操作，落后的工作进度怎么赶上，线上办公怎样更高效，员工如何安排灵活用工，工资怎么结算等等。这个时间是最难熬的时间点，复工漫漫暂无期，疫情攻坚阶段，又遇到月底大量成本结算。基本工资必须支付，每个员工背后的都是一个不容易的家庭，供应商货款需要支付，他们也是一个企业，和我们也有契约精神，接下来一段时间对消费的冲击，也一定会传到到供应链上游，房租也得付。当然，我发自内心地感谢这次疫情主动给予支持的一些好房东，好供应商和好员工们，这一刻，我感觉到了这个春节还是有暖意的。
2月1日，公众基本上对疫情有了更清晰的认知，正如华山医院张主任所说，要有相对长的一段时间，才能把病毒闷死，这必定是一场持久战了。今天是付完一月份成本后的第一天，高管团队开了一个8小时的电话会，对业务发展做了三个假设：乐观假设，2月底逐步恢复，3月底正常；中性假设，3月逐步恢复，4月正常；悲观假设，5月还没回复正常等，分别对应的是什么样的行动方案，什么样力度的开源节流，什么时间限期的业务升级，比如外卖业务，我们相信会复苏，甚至超越年前水平，如何更加精细化，又比如这次疫情极大地教育了消费者对于冷冻生鲜食品的接受程度，明星单品切换成电商模式销售等等。这一系列的动作我们做得不算慢，但是现在反思，还是可以更快一些，业务和组织的反脆弱性一直没有第一时间去面对，这个是我的责任。
2月9日，具备外卖复工条件的营业门店数量进一步提高到10%，但单店业务量显然是不饱和的，一方面这意味着亏损，另一方面也意味着在前线的伙伴特别容易孤独和丧气。尽管我也来到一线，给他们鼓舞和关怀，但是我特别懂他们，零售业没有业绩的那份孤独，是上级关心带不来的，打胜仗才是最好的团建。这个疫情还不明朗的时期，不开店不行，开店好像也不行，我陷入了两难，当天晚上，我给我的几个机构股东的投资人都打了电话，希望从他们投资的其他项目里，找到处理这个问题的灵感。一番交流后，我得到的结论是“这是普遍现象“，如果是普遍现象，那基本就是整个大消费行业的至暗时刻，历史无数案例告诉我们，走出至暗时刻的方法只有士气，只有将军自己内心的那股劲。于是我们当晚决策了三个事情：
阶段性修正亏损指标，我们理解房租是固定开支，所以开不开店的盈亏标准应该调整为能不能包住人工就行，只要能够包住人工的门店我们认为这个阶段开业，都是有意义的，一来保障民生，二来锻炼队伍，让伙伴们不要被指标影响士气；
只要满足开业条件的门店，又能包住人工，那么我们就要尽一切努力带工作量去锻炼队伍，比如积极做公益，积极送团餐，这一切不为利润，为的是一起行动做公益所带来的士气；
通过股东的引荐，和互联网保险平台合作，为全体员工包括员工家人匹配新冠肺炎专项保险，提供安全保障也是为了提振士气。
士气这一关迈过了最危险的时候
2月14日，我们在园区老师的引荐下，得知了一个特殊的群体――基层抗疫工作者，他们就是在各个基层点位测体温，做追踪，做登记的那批逆行者，越了解越敬佩，他们工作时间很长，他们饮食非常不规律，他们中还有一大部分是志愿者和老人家。我们前往长宁区新华街道，送去一批鸡汤和牛肉汤零售品，我当时仔细地观察了团队在打包出品的状态，眼里是有光的，因为他们知道自己在做一件正确的事情。
当天还是恰好是情人节，“就当是情人节礼物了”，一个同事早上在打包的时候不经意地说。要知道，年前策划的情人节活动其实彻底告吹了，负责策划的同事，心中的万分无奈，听到这句话后有了灵感，于是用了很短的时间，在上午九点基于微信小程序推出了汤礼卡，主打情人节线上送礼，随时可以微信兑换成一杯热腾腾的鸡汤，这是一份不接触，但有温度的情人节礼物。当这一切发生的时候，我知道，尽管企业危机信号没有解除，压力依旧如山，但士气这一关是迈过了最危险的时候了。
2月17日，满足条件的伙伴开始线下复工，虽然已经做好了各种消毒准备工作，做了每天定时的健康监测和返程隔离监测，但我依旧忐忑，一方面担心员工的安全问题，另一方面实话说，业绩还在复苏爬坡期，不裁员的前提给成本带来了巨大的压力。“从价值出发，灵活用工，根据工作量安排调休”，这是我们最后选择的方案，尽最大能力不在这个时候裁员，也尽最大努力保证员工的基本收入。为了防止一刀切带来的高绩效员工士气低落，核心骨干必须逐一沟通，这个过程真的是绕不过去的，坦诚，是我当时能想到的最高明的手段了。
2月21日，我们的新业务逐步有了一些收入，超过20个品牌60个餐厅的外卖深度互联网运营和我们达成签约，我们的零售电商产品进入设计量产，即将投放电商渠道，我们的公益还在继续做着，给更多医护人员捐赠提免疫的餐品，我们的门店也在进一步复苏着，复工门店数在变多，单店复苏也有在加快。
各种开源节流逐步生效，政府也陆续出台了一系列帮助企业的政策，比如社保比如线上培训津贴，比如正在努力对接，但对行业有一定难度的信用贷款等等。虽然截至到目前，所有动作依旧无法完全抵消原有业务带来的巨额亏损，不过只要团队心不死，只要还在行动，事情便是会朝着好的一面发展，所谓否极泰来，不仅仅是一种积极的心理暗示，更是一股创业者天生的劲儿，可以死于不可抗力，但不可死于认输。
悲观假设，乐观心态，Just do it，愿疫情早日结束，迎来脱下口罩的春暖花开！
讲述：上海赞思&汤先生品牌创始人 陈华滨
整理：王海燕
本文来源于互联网:辞去国企高管创业，业绩翻番时遇疫情，一位餐饮企业CEO的30天求生日记
